Líder – Líder

El verdadero liderazgo no consiste en controlar, sino en generar confianza. En un entorno empresarial cada vez más complejo, en el que los jóvenes profesionales llegan con una velocidad de aprendizaje y un nivel de especialización muy altos, el viejo modelo jerárquico de gestión ha dejado de ofrecer resultados. El cambio avanza cuando hay autonomía, responsabilidad compartida y colaboración, no cuando todo se impone desde arriba. En esta entrega, dentro de la serie sobre “la nueva forma de vender”, recuperamos una reflexión valiosa de Erik: una carta sobre cómo está cambiando el liderazgo, qué significa realmente ser productivo y por qué conviene confiar en la generación más joven.

Hola, Gerard:

Comentabas que hacer muy bien las tareas había supuesto un aumento de la productividad entre tus compañeros. Me pareció muy interesante escucharte decir eso, porque me recordó que el mejor libro que he leído últimamente defendía exactamente la misma idea. Lo escribió David Marquet, capitán de submarinos, quien asumió el mando de la embarcación con peor rendimiento de la flota de Estados Unidos y la convirtió en la mejor. Precisamente por esa experiencia decidió plasmar sus aprendizajes en un libro con un título tan claro como revelador: Turn the Ship Around.

La idea central del libro es que hay que pasar de equipos que “siguen al líder” a equipos formados por personas que toman sus propias decisiones. Esto suele ser posible cuando quienes integran el grupo tienen conocimientos sólidos, algo que se consigue mediante una formación eficaz, orientada no solo a desarrollar habilidades, sino también a ampliar la comprensión de cómo funciona la organización. Y lo más importante de todo es que quienes tienen el conocimiento necesario asumen también la responsabilidad de las decisiones que toman.

Es una idea excelente para cualquier empresa en la que los especialistas puedan decidir sobre asuntos que conocen mejor que su superior directo. Tengo la impresión de que eso es exactamente lo que está ocurriendo. Cada vez hay más jóvenes que saben mucho más que nosotros en determinados ámbitos y a quienes resulta más eficiente delegarles tareas y responsabilidades. Funciona mucho mejor que el modelo en el que “el jefe siempre debe aportar la idea”, decide todos los detalles y luego tiene que justificar ante el equipo por qué tomó determinadas decisiones, por ejemplo, por qué se eligió un nuevo software. Seguro que ya lo sabes, pero en esos casos la reacción natural suele ser resistirse al cambio, sobre todo cuando el programa anterior funcionaba razonablemente bien.

Hace unos años, nos reunimos con el personal de soporte para hablar sobre aspectos relacionados con la exportación de transacciones de títulos accionarios. En un momento de la conversación, dos de los miembros más jóvenes del equipo intervinieron y el resto de nosotros, incluido yo, no tuvimos otra opción que escuchar. Lo disfruté de principio a fin, porque ellos conocían muchos más detalles que yo. Y todavía me alegré más cuando propusieron una solución realmente interesante. Ese es, en mi opinión, el modelo ideal para cualquier negocio, mucho más eficaz que el clásico esquema del “jefe”. Siempre he dicho que “solo los perros tienen dueños”, mientras que los empleados tienen una relación contractual con un empleador. Aun así, a quienes crecieron en las décadas de 1950 o 1960 les resulta difícil abandonar ese modelo tan arraigado, en el que una sola persona tomaba todas las decisiones. Si el jefe no se movía, nadie se movía. Era como un tren en el que todos viajaban y el jefe ocupaba el puesto del conductor. Si no sabía qué hacer o ya no tenía energía, el tren se detenía y uno terminaba bajándose en cualquier parte.

Por eso me pareció un libro extraordinario. Tal vez esta conexión con la gente joven tenga mucho que ver con Internet. Hoy hay tal cantidad de información disponible en línea que aquella época en la que el conocimiento no podía compartirse con facilidad y en la que “saber” equivalía a poder quedó atrás. El conocimiento ya está al alcance de cualquiera, de forma gratuita, y dejó de ser una ventaja exclusiva de la dirección.

El futuro ya no pertenece a los directivos ni a las empresas dirigidas a base de órdenes, sino a aquellas que facilitan el trabajo de quienes construyen y confían en ellos para que tomen sus propias decisiones.

Un saludo,
Erik

Una lección útil para cualquier organización

Erik resume una verdad fundamental sobre el futuro del trabajo: las personas informadas, preparadas e implicadas necesitan margen para decidir. No solo porque, en ocasiones, conocen mejor la materia que sus propios responsables, sino porque esa autonomía les permite crecer, innovar y aportar un valor real a la empresa. Cuando una organización confía en la capacidad de sus equipos, el resultado no es menos control, sino más inteligencia colectiva.

Este enfoque también obliga a revisar la idea tradicional de productividad. Ser productivo no significa limitarse a ejecutar órdenes con rapidez, sino resolver mejor, con más criterio y con mayor cercanía al problema. En equipos técnicos o especializados, esa diferencia es decisiva. Cuanto más cerca está la decisión de quien domina el asunto, más ágil suele ser la respuesta y menor es el riesgo de bloquear procesos innecesariamente.

De la jerarquía rígida a la responsabilidad compartida

El cambio que plantea esta reflexión no consiste en eliminar el liderazgo, sino en redefinirlo. Liderar deja de ser mandar para convertirse en crear las condiciones adecuadas para que otros puedan actuar con criterio. Eso exige formación, claridad de objetivos y una cultura en la que equivocarse no se castigue de forma automática, siempre que exista responsabilidad y aprendizaje.

También supone renunciar a una idea muy extendida: que el valor del jefe reside en concentrar decisiones. En entornos donde la información está distribuida, donde los equipos son más jóvenes y donde el conocimiento se actualiza con rapidez, insistir en ese modelo puede frenar el avance. La dirección sigue siendo necesaria, pero su papel cambia: debe orientar, coordinar y confiar, no monopolizar cada paso.

La experiencia que describe Erik con los dos miembros más jóvenes del equipo ilustra precisamente ese punto. Cuando quienes saben más sobre un problema participan en la solución, el diálogo mejora, las respuestas ganan calidad y la empresa aprende. No se trata de ceder autoridad sin criterio, sino de situarla allí donde puede ser más útil.

En ese sentido, el futuro pertenece a las organizaciones ágiles, capaces de escuchar a quienes están más cerca del trabajo real y de confiar en su capacidad para decidir. Ese es el liderazgo que deja de imponer y empieza a construir.